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上一讲说的无形资产，包括许可和品牌，是你“无法看见”的护城河。从线段型商业，到中心型商业，再到去中心型商业。一旦抓住商业进化带来的机遇，你要立刻开挖“被低估的许可、被信任的品牌”这两条护城河，把红利变成利润。在线版唯一充值微信：web699250。
那么，我们的行业确实是“完全自由竞争”，没有准入许可呢？我们也是个新创立的弱势品牌，来不及瞬间强大呢？
嗯，那你可以试试挖一条叫做“成本优势”的护城河。这条护城河很不好挖，不过一旦挖好，就固若金汤。成本优势护城河，包括两种形态：规模，和管理。
规模
先说规模。
商业中，有个非常基本的“成本公式”：
成本=（固定成本/销售规模）+变动成本
现在，我要挖“成本优势”的护城河，降低成本，怎么挖？
根据公式，有三种挖法：
- 降低固定成本（比如降低生产线的投入）；
- 降低变动成本（比如降低原料采购价格）；
- 提升销售规模。
小米选择了：提升销售规模。
2019年6月，在《刘润·商业洞察力30讲》的毕业酒会上，我邀请了小米的联合创始人刘德来做分享。刘德讲了他们产品的案例。
假如做一个智能手环的固定成本是1000万（包括设计费、开模具、投入生产线），变动成本是60元（包括芯片、电池、包装等）。你怎么定价？
这和销售规模有关系。
小米说，我至少卖1000万个。那么1000万元的固定成本，摊薄在1000万个手环上，只有1元钱。加上60元的变动成本，卖61元就不亏。
但是，小米真的能卖1000万个吗？赌赌呗，看看谁怕谁。
现在，你是一个创业者，你也来做智能手环了。你觉得你能卖多少个？
我估计卖不到1000万吧。先说10万个？
好。1000万的固定成本，摊薄在10万个手环上，每个要100元，加上60元的变动成本，你要卖160元，才不亏。
小米的61元，对你的160元，你觉得谁更有竞争优势？
这个规模，就是小米的“成本优势”护城河。
那我也可以赌啊。你试试看，你未必敢。
为什么我不敢？我再举个例子。
我在得到上的专栏，《刘润·5分钟商学院》，为了保证输出品质，每个5分钟，我都要投入5~7小时的时间。以我的时间成本来计算，我大概一共投入了800万元人民币，来做这一门课。
得到课程的定价是199元。这就意味着，这门课必须卖出8万份，和平台对半分后，我才能收回成本。
当然，最后因为运气好，更重要的是你们的支持，这门课的销售规模超过了8万。
好。现在你想，这个世界上，有没有商业讲得比我好的老师呢？当然有。肯定有。估计还很多。但是，这时他们就需要做一个判断：在199元这个定价下，我有没有信心也卖出8万份？因为如果卖不到8万份，你就必须明知亏损，也要硬着头皮做完全年的课程。
199元之下的8万份，是我对“规模”下的重注，挖的护城河。
如果你确实觉得自己看准了商业进化的方向，就可以用“一把全压”的方式直接上规模，把竞争对手吓退在护城河之外。
管理
然后，是管理。
我有一句话分享给所有读者：管理是永远的护城河。
每一家公司的创立，都是一个婴儿来到世间；而每一位创业者，都是它们那未经培训的父母。没有做过经理，从来没有认真学过管理，就开始做老板。他们要么把公司照书养，要么把公司当猪养。
创业者们，最喜欢讨论的，都是战略问题。比如我们进军哪个市场？我们用什么策略对竞争对手诱敌深入、一网打尽？
创业者们，最喜欢关注的，都是产品问题。这个包装的材质不够好，这个按钮的颜色不够高级，这个流程的设计不够流畅。
创业者们，最让人烦心的，都是管理问题。比如：
过去3个团队能做的事情，现在能不能一个团队做？
过去15天干完的事，现在能不能3天干完？
7个步骤，能不能并成6个步骤？
这笔钱能不能不花，或者少花25%？
这些都是管理。
战略是恢宏的决策，管理是每日的功课。因为默默无闻，所以总被人忽视。
黄铁鹰老师写过一本书，叫《海底捞你学不会》。人人都知道海底捞服务好，但就是学不会。
客户想要把剩下的西瓜打包，服务员就给他打包一个西瓜。你也给客户一个西瓜。排队等位时，海底捞给客户免费美甲。你也给客户免费美甲。客户在店门口看人吵架，海底捞端个小凳子给客户，让他站得高看得远，说：我们已经有店员去打听怎么回事了，一会儿回来给你汇报。你也给店里买了很多小板凳。
但是，你的生意，就是不如海底捞。怎么都学不会。
所以黄铁鹰老师说“海底捞你学不会”。但是今天，我要告诉你，海底捞的服务，你为什么学不会。
因为海底捞有一道护城河。这道护城河，不是那些“人类已经无法理解的服务”，而是让员工不断创造这些服务的“管理”机制。
比如，海底捞是如何发工资的？
海底捞的薪酬制度中，有一项现代化公司难以想象的、极度奇葩的安排：把一部分工资，发给员工的父母。
什么意思？
具体来说，海底捞会根据员工的业绩，把一部分奖金（200元、400元，或者600元），以“父母补贴”的形式，直接寄给这位员工在老家的父母。
你想想，如果你是这位员工的父母，每月收到海底捞发的“父母补贴”，你是什么感觉？
你肯定更经常和街坊邻居串门了：
我们家孩子的单位啊，又给我寄钱了。真是。说了不要寄不要寄，他们偏要寄。这孩子也真争气，加入效益这么好的一家单位。来来来，这顿饭我请。
万一这个月绩效不好，只收到200元呢？立刻打电话过去了：
孩子，这个月我怎么只收到200元啊？是不是你没有好好干活啊？你要努力啊！不要偷懒啊！
海底捞不用鞭策员工。员工的父母会帮你鞭策。你说，海底捞，你是不是学不会？
比如，海底捞是怎么给店长分红的？
店长可以在一家店面分红。但是分红方案，有两个选择。
A、获得其店面利润的 2.8%；
B、获得其店面利润 0.4%的干股分红。虽然少，但是该店长还可以获得其徒子店3.1%的分红，获得徒孙店面1.5%的分红。
你是店长，你怎么选？
只要一个徒弟去开了一家新店，你至少能拿（0.4%+3.1%=）3.5%的分红，比自己干好多了。
海底捞不用鼓励收徒。店长会主动教徒弟，并鼓励他出去开店。你说，海底捞，你是不是学不会？
你能做到，别人做不到，你就在成本上拥有优势。管理所带来的成本降低，永远都是一条深深的护城河。
小结
刘润
成本优势这条护城河，很不好挖，不过一旦挖好，就固若金汤。成本优势，来自于两种能力：规模，和管理。
规模，能成为护城河，是因为它摊薄了固定成本。如果你确实觉得自己看准了商业进化，就可以用“一把全压”的方式直接上规模，把竞争对手吓退在护城河之外。
管理，能成为护城河，是因为你可以敞亮告诉所有人，但也没几个人可以学会。管理效率的提升，会带来成本优势。因为别人很难学会，管理，是永远的护城河。
这一讲，就讲到这里。
这个世界上，有一种神奇的护城河，它会自我生长，越来越强大。我们下一讲来介绍。
今天我给你留一道思考题：
管理为什么这么难学？把“学”这个字放在管理前面，是不是就错了？为什么？
思维导图
用户留言
Allelujah 朱磊
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宁向东老师在管理学课程中集中分析过，一个管理者能够管理多大规模的团队，取决于他能够尽可能不失真地接收多少信息流，再根据这些信息流作出理性的决策传达下去。 接收信息流的关键，在于管理者本身具有多强的信息带宽； 做出理性决策的关键，在于管理者本身具备多强的归纳判断能力。 而这两点是要通过不断学习和精进才能提升的。盲目照搬他人的管理方式，最大的可能只是水土不服。5小时前
佛祖门徒
20 赞
营销大师菲利浦科特勒所言：世上没有降价两分钱抵消不了的品牌忠诚。通过价格战，把一些关键的独占资源拿到手，这样才能够保证你生意的模式长期可持续。每个市场的格局都有所不同，但作为从业者，你必须对你的潜在目标市场有一个精确的判断――知道什么是市场的“不可扩张”资源，明白想要掌握“核心”资源的临界点在那里，是50%的市场份额还是51%，还是其他什么？要非常清楚这一阶段性的目标。否则少拿一个百分点可能完全没有意义，因为守不住；多拿一个百分点那是在浪费“弹药”。当你有了足够明确的目标，你才能做到心中有数。用最短的时间，最坚决的态度，一把钱砸下去，一次性达到目标，然后马上打桩把这个资源给锁掉，这才是价格战的本质。4小时前
王黎璐
18 赞
管理确实难学，具体如何平衡权利，责任和利益，还是要因时、因事、因人，灵活使用，海底捞的管理简直是一门艺术。绝大多数管理都是员工觉得利益太少，经理觉得权力太小，老板觉得给出去的责任太少。润总评价过所谓的体制问题就是设计系统的时候没有熟练使用权责利心法。责任没有清晰分配，更没有于责任清晰关联的利益，就会有大锅饭。比如润总给员工的决策权、达标责、优先利，给自己的否决权、支持责、劣后利。但是管理虽然难学，还是要学，不是只在课堂上学，更重要的是在实践中学。4小时前
伪装
14 赞
管理为什么这么难学？把“学”这个字放在管理前面，是不是就错了？为什么？ 人们总以为可以通过学习，掌握这个世界上所有的知识和能力，但是很不幸的是，这个世界上的很多东西通过单纯的学习是学不会的。 管理就是那种通过单纯的学习是学不会的知识和能力，因为管理的本质是破局，破局是一种行为，一种对你所掌握的知识的综合运用，而且要加入你自己的思想和想象。 也就是说管理的目的是有效性，而不是总结性，发现道理。比如针对同一件事情的管理，不同的成功企业有不同的管理方式，甚至是截然相反的方式，但是最终的结果都是因为对这件事情的管理，企业得到了好处和发展。 所以管理手段没有过时不过时，只有合适不合适，也就是KPI不会在OKR扑上来的大潮中消失，存在极大的可能你的企业既不适合KPI，也不适合OKR，你需要自创一套管理的武功，否则就会死在管理的江湖上。 当然，学管理也并非是错的，因为人类世界发展到今天，绝大多数套路都已经被发现了，你完全可以通过各种套路的组合来打造属于自己的绝世武功，学管理也就变得非常有必要，只是能否活学活用，就看个人能耐了。4小时前
柏林劉志
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刘润老师的问题，我的理解是： 出色的管理者就像是设计师，除了了解公司业务、产品、商业环境以外，还需对人性、心理学、经济学、社会学、组织行为学，甚至哲学等有一定的认知，最后综合各方说设计出独特的“作品” - 一套公司运营管理机制。而由于这个“作品”是根据该企业当下独特情境定制的，别的企业即使搬过去也难以直接应用.. 能做的只是被这个概念、想法启发，然后再根据自己企业的情况做具体分析.. 所以不能说“学人家的管理”，只能是学人家高效管理机制背后的设计理念，被这理念启发后，再根据自己企业实际情况进行改造或者重新设计。 这样立理解对吗？感谢指点 6小时前
Gorman高萌
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我觉得“学”管理是错了一半，我曾经也照猫画虎，照壶画瓢“学”过人家去纳斯达克敲钟企业成功的管理方式用在自己创业的公司上，如今我还没去纳斯达克敲钟，而且离敲钟越来越远，你就能知道这种学习方法是有些问题的，他们这样做成功有他适应自己的基因和优劣势，而我旁门左道“学”来的扭起来活生跳大神，不是那么回事。 后来我有幸遇到了罗老师和得到，和刘润等老师，听了很多经济学课才感慨，当年学人家就是黑夜中拿了个手电，照哪是哪，照啥学啥，根本不了解商业，更没有上帝视角，如今跟着得到上那么多大神老师学了那么多虽然还没练成上帝视角，但是这份地图开始完善了。就像红色警戒这个游戏里没有全景地图只能靠小兵四处探路，就是那种处处碰壁又无助的感觉，打过红色警戒这个游戏的小伙伴应该可以理解那时是多么痛苦。 管理另一半不是学的，应该是“悟”的，就像武功一样，开始学人家固定的招式，真要成为高一部分手又要忘记这些招式，让招式转化成自己身体里自然的一部分。7小时前
Shawn向陽
4 赞
润总今天讲的「规模」正好是昨天晚上罗永浩直播带货最好的商业解释。为什么老罗要走直播带货的路？为什么昨晚那么多品牌商都想找老罗直播带货？原因就在规模二字。 根据昨天晚上直播结束时的数据显示，整个直播累计观看人数超4800万人。而如此大的规模优势，就是谈判的筹码。中国目前商品的平均定倍率在4左右，而如果直接「短路」中间商，可以拿到2.5折的商品。但是一般销售部门是不会同意的，因为2.5折对于KPI的贡献太小了，还会进一步影响到“利润”的KPI。但正如前面所述，如果销量是以万件来计数，那么情况就完全不一样。一些数字感受一下——小龙虾销售破17万件，累计销售额破2000万人民币；小米电动牙刷销售破10万件，累计销售额破400万人民币…… 同样地，从品牌公关的角度看，也是一笔非常划算的买卖。视频网站每30秒的贴片广告费用为100元每1000人。而老罗这次直播累计有4800万人观看，根据后台在线人数统计显示，最高在线人数为八点半左右，将近280w人同时观看直播。那么在这个时候产品每露出30秒，所产生的广告价值就是28万元。而根据老罗今天直播的情况来看，一个产品的露出时间基本上都是好几分钟。根据数据显示，平均一个产品在11分钟左右，那么广告价值就是616万。如果老罗给出的合同价格远低于上述简单估计的报价，比如60万，那么品牌商就会觉得非常划算。 参考资料：润总的公众号。（链接：https://mp.weixin.qq.com/s/mOw18fKqMLSC2eU_HvzNdw）8小时前
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